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人事プロに学ぶ!部下の5つの育成ポイント

      2019/02/07

人事の仕事

人事の仕事は上司の仕事です。

超一流人事マンより教わった、人事が考える部下育成のコツや役割についてご紹介します。

部下育成5つのポイント

  1. 評価
  2. 採用、教育
  3. 共通項をつくる
  4. 個人を認知する
  5. フィードバックする

 1.評価

評価(給与が上がる基準や役職の基準)する方法は、かならず明記&告知しておきましょう。

そして、給与を上げられるような成長環境をつくるための努力を絶やしてはいけません。

2.共通項をつくる

共通項があると自然と社内の会話は増えます。特に、とっつきにくい人に話すためには、何かしらネタがあった方が社内に優しいものです。

お酒、ご飯、タバコ、血液型、趣味、なんでも良いです。共通項、もしくは共通している話題を作り上げることに力を注ぎましょう。

3.優秀なら引き上げる

本当に優秀で信頼できる部下がいれば出し惜しまず出世させることです。

そして教えられる限りは教え尽くし、自分よりも優秀な人間に仕立て上げましょう。

4.個人を認知する

個人への認知と、存在意義(=肯定してあげることのたいせつさ)への配慮を忘れないこと。クチで言わなければ伝わらないことも肝に命じとくべきです。

認知することはすっごく大事。認知して、部下の自己肯定感を高めていくことで、フィードバックの効果が高まります。

5.フィードバックする

日本で当たり前になっているフィードバックの方法は、評価を伝える場面のことを指しますが、それはフィードバックに値しません。

フィードバックの『フィード』は、“food”を語源とする『feed』であり、栄養を意味します。

人は、フィードバックがあるからこそ成長できます。

人事と管理者は、常日頃から各人のメモをとり、それをもとに面談を行いましょう。「足元と中長期的な内容」をセットで話しを聞いていきフィードバックを与え続けましょう。

昔を思い出して下さい。人生で一番多くを学んだのは幼少期のはずです。毎日、何かにつけて親兄弟、ご近所の人、学校の先生が自分に対しての評価を行なってくれたはずです。様々な機会に多種多様なフィードバックをもらえたはずです。

人事の仕事とは

人事関連の本の中から選りすぐりの人事のお仕事を記載します。

選りすぐったつもりなのに、物凄い数を擁しています。ご容赦ください!

コンピテンシー分析

コンピテンシー(業績優秀者の行動の様式や特性)を分析し、社内で活躍できる人物傾向を把握します。

また、適正毎に業務を分けたり、採用する人物のコンピテンシーを照らし合わせます。

トップをつくる

組織の運営能力を高めるには、リーダーに多くの事業を経験させ、未知の領域に進ませるのが一番はやいです。本人の意志に関係なく、新しいことを次々に任せることで、トップを創り出していきます。

トップにするべきリーダーは、「引っ張るリーダー:TOPが圧倒的な力で引っ張り上げる」「支えるリーダー:献身的なスキルをもち、皆が活躍できる場をつくれる」「味方をつくるリーダー:強い味方を得る、徳に長けたリーダー」のいずれかです。

「抜擢」を通常運転で行える組織にしましょう。

環境と評価

理念を共有できている人物が駆け上がれる評価が軸であり、理念を共有しやすい人物が育つ環境を創るべきです。

また、ビジョンなき企業は10年経たずして潰れていきます。ビジョンを根付かせ維持するには『ビジョンがシンプルであること』『ビジョンが普遍的であること』『ビジョンを体現している人間を評価すること』が大切です。そういった環境を常に整えていきましょう。

トップチームビルディング

優秀な層は個々に分けずにチームを組ませることが組織の力をより高めます。

また経営層や幹部層で会社の優先順位がブレないように定点チェックすることも大切です。

経営幹部で「あなたの仕事で、最も大切で具体的なもの3つを優先順位つきであげて下さい。」という質問を行ってみましょう。

意外に、おのおのが無目的で仕事を遂行していたことがわかります。あるいは、やらなければいけないことをやっていなかったことが明白になりトップマネジメントが強くなる上に連携が取れやすくなります。

正しい面談

『目的にそった面談』『きちんとしたフィードバック』『明確なアクションプラン』『会社として取り組む』ことを人事が強力に後押ししなければいけません。

作業のような面談では意味がありません。

管理職への厳しい評価

部下が上司の評価を行う『マネージャーフィードバック』も健全な組織には必要な行為です。

日々どのようなマネジメントを組織内で行っているか、部下が評価し、問題があれば事実確認の上、会社側が改善をグリっと行う行為です。

開放的な社風と、厳しい社内チェックシステムの共存が必要であり、人事は文化を創らなければいけない。

人事制度の最適化と永遠のブラッシュアップ

最も疎まれ、嫌われる仕組みを構築し、悪言雑言に耐えながら実行し、最適化を繰り返しましょう。

誰しも満足する人事制度は存在しませんが、企業にとって最高の人事制度を目指す必要があります。

キャリアアップの加速

出来る人はとにかく早く出世させて、とにかく多くの経験を積ませるべきです。

人物の発掘

将来性の高い人物の発掘を常に行う事。全社員にリーダーシップを求め続け、すこしでも片鱗を見せれば更にジャンプアップさせる仕組みをつくことです。

「タレントマネジメント(才能ある人材を発見,管理,上司への伝達)」と「タレントアテンダント(才能ある人材を、最適な場所に配置する。才能ある人材に、最適な場所をつくる。)」は人事の仕事でもあります。

コミュニケーション

地道なコミュニケーションは、どれだけ組織が肥大化しても怠ってはいけません。

人事はマネージャーや経営者層を巻き込み、機会を創出することで、組織の良い風土を保ちましょう。

人事のお仕事まとめ

人事の仕事は管理ではなく、戦略を考えることです。そしてその戦略は経営目標とビジョンに寄り添った必要があります。

上司も人事同様に管理ではなく、戦略によって強い部下育成を行いましょう。

「経営は下りのエスカレーターを登り続けるようなもの。その辛い出来事の連続の中で、変化を望む陣営と変化を嫌う陣営が戦う。後者が勝ると、企業は間違いなく没落する」google日本法人元代表取締役社長 辻野晃一郎

良い組織をつくる為のおすすめ本

ビジョナリー・カンパニー ― 時代を超える生存の原則▶藤田晋の成長論▶世界で最も賞賛される人事▶リクルートのDNA―起業家精神とは何か▶儲けを生み出す人事制度7つのしくみ―感動の人事制度はこうつくれ

藤田さんは22歳の時に「ビジョナリーカンパニー」が凄いと感じたそうですが、私はこの歳になってようやく愉しく読めるようになりました。

更に人事忘備録!!

組織風土の正体

組織風土とは個人のレベルでいえば無意識に該当する。

  • 目に見えるもの(ハード構造)は企業の戦略や制度、実際に現れる行動など
  • 目に見えないの(ソフト構造)は仕事のすすめ方の暗黙のルール、常識や前提となっているもので、あらためて意識しなくてもすむもの

実際に目に見える部分は氷山の一角にすぎず、目に見えない部分が大部分を占めており、それこそが組織風土である。

この問題のポイントは「目に見えないものを変えない限り企業活動の変革はないこと」「目に見えないものは一朝一夕には変わらないこと」の二つ。まずこのことをしっかりと認識することが必要である。

価値観の流布

トップと同じ価値観を持ったコピー社員を一人でも多くつくる。

組織風土を改革するには三つの要素が必要

一つ目は「戦略を変えること」。これは経営資源の再配分、重点投入。

二つ目は「仕組みを変えること」。

三つ目が、これら二つを通して「社員の意識を変えること」。

広報部員の目線をもつこと

社内のことを誰よりも把握し、社内に誰よりも発信する。

整理より捨てて絞る

できない人事は、整理してばかりいる。できる人事は、常に選択と集中を行っている。

スケールデメリットを徹底的に排除する

規模が大きくなることのデメリットを排除することは、人事の使命である。

正論を振りかざさない

議論をすることは、決してマストな行動ではない。

あえて空気を読まない

行動遂行のためには、知力も腕力も必要になる。なにより「空気を読まない」行動は無敵になる場面が多々ある。

人格を高める

決して驕らず、勉学に励み、自慢を慎み、勘違いされる言動を控える。

強い意志をもつこと

組織風土改革の第一の条件はトップ自身の強い意志である。そして、人事はトップの次に、自分自身がまず変わることを強く決意し、自ら風土改革の先頭に立つことが必要。

 ITによる業務効率化を図る

仕事を迅速に遂行するための環境整備を行う。なお、人事自体の環境整備ではなく、働くすべての人材の環境整備を行う。

一人に着目する

上から変えるという発想ではなく、一人ひとりの社員が主体的に変わるという視点が大切である。そのためにも一人ひとりの変革を許容することが前提条件として必要になる。一人ひとりの意識が変わり、その集積で風土が変わる。

また、「一人ひとり」といった場合にマスでとらえるべきではない。文字どおり一人ひとりに着目しなければいけない。全体をマスでとらえて、「全社一丸となって」「一人ももらさず」という考え方はそもそも無理がある。それを無理してやろうとすると「やらせ」になり形骸化してしまう。

少数かもしれないが改革マインドをもつ人の意欲を引き出して、改革の流れをつくり出すことが大切である。リーダーとフォロワーを大切にする。そのほかの人を無視するというわけではない。参画の機会は平等に与え、判断は個々人に任せることが必要である。

人事評価は評価が本質ではない

人事評価の目的は3つである。

Ⅰ.部下が、人事評価を自分の仕事の振り返りや、自己成長に役立てる

Ⅱ.上司が、人事評価を部下への仕事の与え方を考えたり、スキルアップや、課題整理を行うために役立てる

Ⅲ.会社が、人事評価を社員の処遇決定の基礎データとして活用する

「orの抑圧」を跳ね除け「AND]を目指す

二兎を得るものは、二兎を得ることは可能である。そういった仕組みを目指すのが、人事である。

「企業は人である」

従って、人事は最優秀選手が務めるべきである。

時を告げることに拘らなくてよい

時を告げるのではなく、時計をつくること。仕組化を行い、未来永劫続く企業環境を、整えること。

見える化すること

想いは伝わりにくい、必ず見えるかをわかりやすい形で行うこと。

他人を引用しないこと

「〇〇さんは、こう言っている」「松下幸之助はこうだった」「ドラッガーの本では…」こういった引用話は、真の迫力を生まない。

「私はこう考えている」「この会社をこうしたい」「みんなにこうしてほしい」といった自らのメッセージを持ち、伝え続けねばならない。無論、トップと同じベクトル・目線で考えれること。

得手不得手があることを知ること

人は誰でも得手不得手がある。それをしらなくてはいけない。

スピードを重視する

褒めるべきに褒め、叱るべき時に叱る。人事自らが行うのではなく、そういったタイミングを見逃さず、適切な人物に、適切な行動をとってもらう。

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