マネジメント

強い組織を作る5つの原理原則

強い組織をつくる

強い組織とはどのような組織でしょうか。

「学習し続ける組織」「ミッションビジョンが浸透している組織」「変化に強い組織」など様々な見解があると思います。

まずは、『組織とは何か』について考えを深めることで、解答が出しやすくなります。

組織は何のために存在しているのか

ドラッカーは、なぜ組織が必要かについて明確に述べています。

「組織とは、人が関わる集合体である。協働することで、強みを発揮させたうえに相乗効果を生み、弱みを無意味なものにすることができる。結果、大きな成果を上げることを可能としている。」

組織というのは、個人では獲得できない、大きな利益(ベネフィット)を獲得するために存在している。「強い組織とは何か」の解は、「大きな利益を獲得する」ための中に答えがあるはずです。

ピーター・ドラッカーについて

強い組織とは

  • 組織は大きな利益を出すために存在
  • 利益を出すのは会社ではなく事業
  • 強い組織とは事業が作れる組織
  • 事業が作れる組織とはリーダーシップのある組織
  • 強い組織=事業が作れる組織=リーダーシップのある組織

私が考える強い組織の解は「事業がつくれる組織」です。「組織」が「個人」よりも大きな成果をあげる最もわかりやすい表現は事業づくり。したがって、強い組織とは事業が作れる組織です。

そして、事業がつくれる組織は間違いなくリーダーシップのある組織です。リーダーシップのとれる人材が豊富であれば、勝負する市場が間違っていない限り事業の成功角度は高くなっていきます。

リーダーシップとその効用

リーダーシップとは「主体性をもって周囲を治める」ことを指します。

リーダーシップを学ぶ上で参考にしたのがChikirinさんのブログです。なんで全員にリーダーシップを求めるの?に非常に本質的なことが書かれています。

人はリーダーシップ体験を積むことにより、「高い成果を出せるチームの構成員」になる。

リーダーシップ体験のない人って、すぐにわかりますよね。彼らは幹事にもなったことがないので、店の選び方について後からどうでもいい意見を言ってみたり、参加可否を問うメールを放置して返事をしなかったり、たいした用もないのに遅れてきたり、「オレは酒が飲めないから安くしろ」と言ってみたりすることが、どれくらい慎むべき行為言動をし、それの何が悪いのかさえ理解していません。そういう人を見ると「ああ、一回もリーダーをやったことがないんだな」といつも思います。

事業やプロジェクトは、思い描いたような成長軌道にはのらないものです。あらゆる艱難辛苦やアクシデントに見舞われながらも、メンバーを導き困難を乗り越えるためにリーダーシップを有する発揮する必要があります。リーダーシップの集合体になることができれば、何をやるにしても成功確率が高くなることは明白です。

新規事業の成功方程式

チーム×戦略×努力×運×市場=結果。

新規事業は「チーム×戦略×努力×運×市場=結果」という方程式であらわせます。運は努力によって掴める確率が変わる。努力は良い戦略なしだと道を逸れる。戦略は人が実行して成立する。

もっとも重要なのは、戦略を考え実行し、努力し、運をつかもうとする「人」です。新規事業を成功させたい、そう本気で思っているのであれば、全社のなかでも圧倒的なリーダーシップをもった人材を新規事業にアテンドする必要があります。

リーダーシップを育む組織マネジメント!5つの原則

  1. 主体性の集合体にする
  2. 意思決定機会が増えていく仕組みをつくる
  3. 速さを重視する
  4. スピークアウトを重んじる
  5. 目標に焦点をあてる

5つの要素すべてがリーダーシップを育むプログラムです。リーダーシップのとれる人材・組織は、一朝一夕でつくれるものではありません。

5つの要素をもとに、多くの人をリーダーシップ人材に育てるための仕組みをブラッシュアップし続けましょう。

▶リーダーシップの発揮方法【スタイルと得意領域】

1.主体性の集合体にする

  • 主体性とは、自ら課題・原因・解決策を考え実行し影響を発揮する行為
  • 主体性を伸ばしていくとリーダーシップは芽生えていく
  • リーダーシップとは、主体性を持って周囲を治める行為(主体性の上位互換)

主体性はリーダーシップのベースであり、育成によって伸ばすことが可能なスキルです。

主体性があると人との交わりが生まれ、強みの相乗効果を生みやすくなります。ポテンシャルの発揮は他者との好循環によって得られ、互いに手を貸しあうことが成長に繋がります。

では、どのようにすれば主体性を育むべきでしょうか。

主体性を育てる最も効果的な方法は任せること

権限委任がもつパワーについては、ピータードラッカーはもちろん、数多くの名経営者が語っています。

決定権を持たすことで、上司や組織階層・権力の介入をされることなく、メンバー自らが課題に取り組みやすくなります。

とはいえ、正しい意思決定が自主性という熱意だけでは道を踏み外すことがあるため、リーダーは結果確認とフィードバック、助言プロセスを忘れてはいけません。

自信が積み重なる環境をつくる

  • 【自信構築の5つのタイミング】
  • (1)目標を達成させたとき(成果を出したとき)
  • (2)誰かに褒められた時
  • (3)誰かが喜び自分が役に立ったと実感したとき
  • (4)自分への約束を守った時
  • (5)誰かに好かれたと確信できたとき

主体的に発言や行動できない理由の大半は「自分なんかが発言しても役にたてない」「この意見は言わない方がよさそうだ」といった自信のなさからきています。反対の視点に立てば、自信をつけさせることができれば主体性が芽生えていきます。

人に自信がつくわかりやすいタイミングは5つあり、そのタイミングをできるだけ増やすために「小さな目標設定と即フィードバック」を行いましょう。

目標設定→承認(即フィードバック)が適宜行われれば、小さな成功体験で自信が積み重なっていき、その自信が主体性の発揮につながります。

「以前よりスピーディーに行動できるようになった」「今まで出来なかった事が出来るようになった」「昨日知らなかった言葉を今日知った」そんな小さな変化を感じ取ってもらえるような、段階を踏んだ目標を設定してあげましょう。

1.1コミュニケーションを心がける

  • 職場には×1.1を与える人と×0.9を与える人がいる
  • 1.1コミュニケーションは受け入れや興味関心、意味付け、背景確認
  • 0.9コミュニケーションは犯人捜しや否定放置、論理のすり替え、マウンティング、自分が主語(相手が主語ではない)
  • 自己重要感を下げるだけの0.9コミュニケーションに気を付ける
  • 問いと気づき、アシストのある職場はHAPPY

1.1コミュニケーションと0.9コミュニケーションについては、ナイルの土居さんの記事が明瞭です。せっかくコミュニケーションをとるのであれば、相手を高められる会話を心がけてみましょう。

2.意思決定機会が増えていく仕組みづくり

リーダーシップは意思決定回数で発揮されやすくなる

リーダーシップを発揮するためには、自分も意思決定に参加している感覚が重要です。

意思決定の数を徐々に増やせるように、役割の振り分けをどんどん行っていきましょう。そして明け渡したタスクをより良くするための意思決定をゆだねましょう。

まず小さな意思決定機会を増やしていき、徐々に相手の得意に合わせた大きな決定権を委ねるようにすべきです。

得意の発見が急務

強い組織づくりで重要なことは、職位やパワーを排除することでもなければ、皆を平等にすることでもありません。

それぞれが目標に向かい、組織の中で最も力強く働ける領域を見つけることが大切です。長所を発見し、得意領域で意思決定機会を増やしましょう。

メンバー誰一人にも「誰も自分に期待していない」と感じられたらダメです。得意による役割分担を行うことで、自分は誰かに必要とされている感覚(アドラーでいうところの共同体感覚)を持ちやすくなってもらえます。

3.速さを重視する

エネルギー=質量×速度²という真実

主体性を発揮させる最も簡単な仕組み化は、組織運営の速度を上げ熱量を高める事です。

とはいえ、熱量(エネルギー)が事を遂行していくうえでこの上なく重要にも関わらず、自ら熱量を発せられるひとが少ないのも事実です。

その場合は、エネルギー=質量×速度²という物理法則を思い出しましょう。

納期が迫っているという条件下(急がなくてはいけない制約条件下)で、熱量が勝手に上昇していくことは、誰しも経験していることではないでしょうか。それは物理法則で決まっていることであり、組織運営に活用しない手はありません。

課題をはやく見つけ、改善策をはやく打ち、結果をはやく振り返る、こういった一連の組織行動のリズムを早くしていきましょう。速度は熱量を生み、熱量は結果を生みます。速さで生み出す好循環をどんどん体験していきましょう。

組織を小さくする・分割する

組織の動きを早くする最も簡単な方法は、組織を小さい単位にすることです。人数が大きくなったら分化させて、大きなチームの中に複数のチームを持たせるべきです。

大きな組織よりも小さな組織のほうが、仮説設計→意思決定→DO→振り返る速度があがっていくのは自明の理です。さらに、組織を小さくすることは「社会的手抜き」を減らす一手にも繋がります。

社会的手抜きを仕組みで除去

社会的手抜きとは、集団で作業を行う時に1人当たりの業務遂行量が人数増加に伴って低下していく現象です。フランスの農学者マクシミリアン・リンゲルマンが集団作業時の一人あたりのパフォーマンスを数値化し、実証されました。

社会的手抜きは、仕事のできるビジネスマンだけで組んだチームでも発生しうることであり、組織単位を小さくすることで予防出来ます。

圧倒的な量をさばく

もともと仕事ができる人は、速さをテーマにするだけでタスクに前のめりになりますが、全員がそうではありません。

速さを自分でコントロールできない人には、まずは圧倒的な量をこなしてもらいましょう。量は質の母です(量より質が大事という人は、たいてい結果を出せていない人)。

経験の少ないメンバーは量をこなせない言い訳をしてくるかもしれませんが、肚落ちさせる必要はありません。まず経験を積ませることで、量が大事だと思えるように思考を変化させましょう(思考変化は行動変化前には100%起きません)。

4.スピークアウトを重んじる

スピークアウトとは

スピークアウトとは、忌憚なき意見を言い合えることを指します。積極的な意見を出せることは、主体性の芽ばえとして非常にわかりやすい兆候です。

スピークアウトすることで、戦略が洗練されていったり課題への訴求が速くなることはもちろんですが、一番重要なのは意見することが一人ひとりの成長に直結しているという事実です。

成長の根源は「持論形成力」

能力開発の領域で、欧米同様に日本でも注目されている「発達心理学」という分野があります。そのなかで最有名な書籍である『ダイナミックスキル理論の実践的活用法』には、能力の高め方についていくつもの方法論が列挙されています。

何故じぶんの能力が高まらないか?というテーマにも着目されており、その理由は明白で「知識の圧倒的な欠落と、言語化の鍛錬不足」としています。考えるよりも意見を言う方が難しい、意見をいうほどレベルアップするのは当たり前のことです。

持論形成力は、強制的に意見を言わせることでも高まるので、スピークアウト促進に活用してみましょう。強制することによって、意見を言うためだけの意見を発言する人もいますが、修正し続ける事でベクトルがあってきます。

スピークアウトできる環境構築(心理的安全性)

「自ら発言し行動を起こしてほしい」と願うのであれば、まずは部下が発言できる環境を用意しているかどうかを考えましょう。

仕事のなかでのスピークアウトが苦手な人には、まず個人としてのスピークアウトができる仕組み、できやすい人を用意していくべきです。

職場の中でも、個々人の背景や興味関心、好きなことなどの私事を共有しあうことで相互理解することが、仕事のスピークアウトにも繋がっていきます。

ストーリーテリングを仕組化する

ポジティブな協力関係を築くには、仕事だけではなく、互いをもっと知る必要があります。

信頼を築く最も簡単な方法は、自分の物語を話しあうことです。他人の人生を知るほど、相手を嫌いになったり、疑う可能性は小さくなっていきます。

出来るマネジャーは、自分のストーリーを曝け出しメンバーの様々なストーリーも把握しています。更にできるマネージャーは、チームに様々な人物のストーリーを共有し、仕事以外での強固な絆を自然に作り、心理的安全性を高めます。

心理的安全性(サイコロジカル セーフティ/psychological safety)は、ビジネスで重要なキーワードです。他者に反応的になりすぎたり羞恥心を感じることなく、自然体の自分をさらけ出すことが出来る雰囲気のことを指します。

コミュニケ―ションの肝は発信より受信です。個人のことを知れば知るほど周囲の人も関心が増えていき、それが発進しやすさに繋がっていきます。

心理的安全性とは?Google推奨の生産性が向上するチーム作り

ザイアンスの法則知ってます?
  • 人間は知らない人に攻撃的、冷淡な対応をする
  • 人間は相手に会えば会うほど好意を持つようになる
  • 人間は相手の人間的な側面を知ったとき、より強く好意を持つようになる
  • ※アメリカの心理学者であるロバート・ザイアンスが提唱した「ザイアンス法則」では、人間関係を3つの項目で解説しています。人間は、知らない人やモノには攻撃的、批判的な対応をしますが、繰り返し見聞きする接触回数が多くなれば多くなるほど好意を持つ傾向があります。例えば、テレビや雑誌で繰り返し広告されている商品は親しみやすく、聞いたことがない類似商品は購入する前に疑いや不安をもつのと同じです。人間関係でも積極的に相手とのコンタクトをとることで、会話が下手でも心理的安全性が高まります。バックボーンを話すといった人間的側面まで把握すれば更に好意を抱きやすくなります。

助言プロセスを意識する

改めて考えてほしいのは、主要メンバーとそうではないメンバーとのレベルの差です。その差はすぐに埋まるようなわけもなく、有能者が歩み寄って成長を手助けしてやらなくてはいけません。

発言を促したいのであれば、助言を常に行い、周囲が聞き入れやすいような意見が言えるように成長させていきましょう。

意見を言わなくて良い会議に参加させる

意見が言いにくいのではなく、そもそも意見が思いつかないメンバーもいます。そんな場合は、幹部層のみのミーティングに参加させてみましょう。「聞くだけでも大丈夫だから」という前提のもとで同席してもらいます。

上層部の会話を聞くことで、「こういう会話を行っているんだ」「発言するときはこんな根拠を持つんだ」「結構ふざけて大丈夫なんだな」というリアルな体験を積ませることが出来ます。

雰囲気をつかませることが出来れば、上司がいない場面で真似事発言できるようになり、その成功体験が主体性を育むことにつながります。

5.目標に焦点をあてる

目標に対しての発言や行動は圧倒的正義

目標数値や目的がしっかりと共有できているチームは、言葉の受け止め方や求められる行動判断に齟齬がなくなります。

さらに、おなじゴールに向けて走っているので、価値観と問題意識、改善意識は高いひとに引き上げられていきます。組織で初めに行わなければいけないのは、メンバーの焦点を目標に合わすことです。

管理すべきは結果

組織の動きは、結果で管理しましょう。大切なのは「プロセスは管理しない」ということです。プロセスに介入してしまうと、メンバーは方法論に介入してきたリーダーを巻き込んだ言い訳を考えてしまいます。

結果を管理し、次にどうするかを考えさせ、助言する。結果の管理をはやく行い続ける事で、目標に焦点があった組織をつくりやすくなります。

伝え方は「インパクト×回数」が重要

皆さんのチームは、全員が目標を言える組織になっているでしょうか。目標を100%全員が言える組織は非常に少ないもので、しかしながら目標に焦点を合わせるためには言えるようにしなければいけません。

目標を覚えてもらうのに大事な原則は「インパクト×回数」です。インパクトというのは、伝え方の表現の事です。論理<感覚という意味あいで、目標をすぐに把握できない人や意識できないひとは、そもそも論理的な型を持っていないので、伝え方にインパクトを与える必要があります。

人を動かすのは「感情・結果・KPI」であり、感情を動かせるような伝え方を試し続けましょう。

人を見て法を説け

相手によって、伝え方や伝える内容は変える必要があります。相手の能力や人柄を見て、それにふさわしい目標の伝え方、目標設定を行いましょう。

大きくわけて、意義目標レベル、成果目標レベル、行動目標レベルで目標をわけて伝えるべきです。

目標レベル例
  • 意義目標レベル:〇〇を通じて世界を幸せにする
  • 成果目標レベル:売上目標1,000万円
  • 行動目標レベル:毎日意見を1つ言おう

組織の「誰を」育成すべきか

組織成長を行う場合、だれに着目すべきか、どの層を育成すべきかに悩むかもしれません。

ずばり、答えは「全員」です。

組織メンバー全員に対して、リーダーシップが芽生えるような組織づくりを行うべきです。

2:6:2の法則

組織マネジメントを語るうえで避けて通れないのは、2・6・2の法則です。どんな人数規模、人材層、業種業界であっても、組織を組むと2割の優秀層と6割の中間層、2割の出来ない層に分かれていきます。

組織成長を考える場合、「誰に」もしくは「どの層に」焦点を当てるかについて吟味すべきです。成長を効率的に行うことを考えると上位層2割の人材だけを成長させるべきですが、組織の規模やフェイズによって組織成長の主役は異なり、50名以上の組織であれば全体のレベルアップについて施策を施していくことも必要です。

「成長しない人たち」の成長を諦めてしまったら、組織全体に与える悪影響は計り知れません。規模が増えれば増えるほど、人の成長を諦めてはいけなくなります。

サッカー漫画「アオアシ」の強いチームの最大条件

サッカー漫画のなかでも、とりわけ育成にフォーカスされている『アオアシ』で、強いチームについてこう書かれていました。

「強いチームの最大の条件を知っているか。」「サブ(Bチーム)も強いことだ。」

強いチームをつくるうえでトップ2割が優秀なのは前提条件。くわえて、チームに優秀な人物が1人でも2人でも増えるほうが日々の会話でもレベルアップが可能になるため、全体のレベルを上げていくことが好ましいと言えます。

組織の成長テーマと進捗をみんなで追う

組織の成長をさせると決めたら、組織みんなで成長を振り返りましょう。変わり続ける組織を維持するためには、全員が組織成長に集中していることが大切です。

組織の目的や価値観は、言ったそばから浸透してくことは100%ありえないため、振り返りMTGや普段の会話を通して常に共有していきましょう。

リーダーは何を知り何を行うべきか

組織のリーダーは何を知り何をすべきか

リーダーが行うことは「決断」「人材配置」「評価」と相場は決まっています。しかしながら組織成長の観点では、さらに把握しておくべきことが3つあります。

組織は組織がつくるもの

組織は50名程度のキャパであれば、強いリーダー1人の元で成り立ちます。しかしながら、一定規模を超えると、組織は組織でしか作れなくなっていきます。

何故か。単純な理屈で、リーダーの声が届きにくくなり、認識のズレや誤解、錯覚、そこから相互不信が広がるからです。

ジョンソン&ジョンソンの調査結果では、伝達率は3割程度に落ちていきます。つまり、上司が100%伝えても30%しか部下には伝わらないということです。

自分ひとりの組織ではなく、何人ものリーダーシップのもとに成り立つような組織にすれば、届けたい真実の声が周知されやすくなっていきます。

メタ認知を繰り返す

  • 【メタ認知の2STEP】
  • 1.メタ認知的モニタリング:現在の自分を認知し不足部分を捉える(知識が足りているか、論拠を集めているか等)
  • 2.メタ認知的コントロール:モニタリングした結果を踏まえ表層部分に変化を加える(感情をコントロールする、改善に向けて行動を変える等)

「メタ認知」は、ジョン・H・フラベルというアメリカの心理学者が定義した概念で、認知心理学で使われていた用語です。自分が認知していることを客観的に把握しすること、つまり「認知していることを認知する」行為です。

イメージ的に捕えると、メタ認知の「メタ」=「高次の」という意味に注目すると理解が進みます。自分で思考、学習したことなどを「高次の」自分視点から認知するという意味です。もう一人の自分が客観的な立場で、自分の言動調整や調和を行う能力です。

メタ認知力をアップできれば、自分自身を冷静に見られるようになります。高い目標の設定や達成ルートの構築力(仮説力)、スキルアセットの見直しができるようになります。

3割と3%という2つの生産性向上を意識する

元マッキンゼーで組織・人事コンサルをされていた伊賀泰代さんの著書「生産性」のなかで、管理職が掲げるべきゴールについて書かれていたのが「3割と3%の両方を意識する」ことです。

生産性を上げるためにはインプルーブメント(改善)とイノベーション(改革)のふたつがあり、3割という無茶な目標をおかないと改革はおきません。

業務のやりかたを根本的に変える「3割の生産性向上」は、リーダーが常に意識する必要があります。

強い組織の作り方まとめ

  1. 強い組織=事業が作れる組織=リーダーシップのある組織
  2. リーダーシップ人材を増やすアプローチ・仕組みを開発する
  3. 強い組織に向けて前進できているかチェックして改善し続ける

強い組織とは、リーダーシップのある組織です。リーダーシップのある組織にするには、リーダーシップをもつ人材を増やし続けるしかありません。

組織全体でリーダーシップ人材についての理解を深め、仕組みを改善し続ける事で、一人二人と最高の人材を生み続けましょう。

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